第33章 尚贤——墨子的现代人才观(3)

评价过程中，不同类型的评价者及不同层次的评价者，评价时应有不同的标准。具体来说，公司里不同类型员工的评价主要包括：对生产劳动者的评价，对科技劳动者的评价，对管理劳动者的评价。不同层次的评价主要包括：对高层人士的评价，对中层人士的评价，对基层人士的评价。

评价由于目标的不同，应有不同的内容，一般来说，应包括：

1.业绩，对员工在一段时间做出的实际成绩进行评价。

2.能力，对员工的各方面素质能力，例如专业知识，智力素质进行评价。

3.思想，对员工的思想状态，例如与企业价值的同化程度，价值取向，责任感进行评价。

4.晋升，对员工的各方面进行评价、比较，看其是否能在同类员工中做得更出色，从而确定是否有晋升的资格。

5.薪水，对员工在下一年度应得的实际薪水进行综合评价，这主要依靠本年度发挥的作用，做出的成绩大小为依据。

考评方式各种各样，千差万别。不同的公司有不同的设置。但不管怎么样，评价体系在人力资源管理中是很重要的一环，对企业的发展至关重要。

我们用例子来剖析。

由于日本经济持续不景气，许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，近年来日本各企业纷纷采取一些人力资源改革措施。下面是这些改革中的评价部分体系。

一、实行新的干部评价标准，薪差陡增。

丸红株式会社在总经理马海严的带领下，着手实行新的评价制。

新的人事评价系统首先把过去七级评价标准改为五级，从而将评价结果的差距拉大。丸红以前采用七级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按这一评价标准有一半以上的管理人员的评价结果处在中间，因而很难体现工作差距。

最好的体现是A1、A2占5％，最差的C1、C2占3％，B1占15％，B3占7％。而体现一般标准的B2却高达70％。在新的人事评价系统中，将七级减少到五级，依次是C1、C2、C3、C4、C5。按照新的标准分级，评价结果的差距进一步体现出来了，C1占17％，C2占33％，C3占33％，C4占14％，C5占3％。在新的分级标准中，虽然C3自然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。

新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。新标准对评价结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别在来年评薪时，其收人会有明显下降。

新的人事评价系统改变过去把人事评价仅理解为考核工作的狭隘看法，丸红将人事评价看成是包括“评价”、“展示”、“对话”和“现状革新”在内的整个系统过程。扩大收入差距仅仅是丸红综合人事改革的一方面，如果仅仅停留在评价工作上，那些常年获得不理想评价结果的员工，将失去激励因子。

因此，丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。按照评价、展示、对话和“现状革新”的工作程序，每年5月评价者与被评价者面谈，将上年度的评价结果告诉给被评价者，相互协商制定新年度的工作目标和革新的课题。

二、采用量化的人事考评标准，升降有据。

为了推动企业经营业绩的提高，日本企业在人事评价中采用具体的量化的考评标准。青山商事是经销量式服装的大型流通企业。

销售额是衡量店长和员工工作成绩的基本尺度。采用销售额这样精确的，数字化评价标准，可以增加员工的工作压力。作为考评的方法，人人平等，而且通俗易懂，工作成绩一目了然。在考评上不可受个人的喜恶感情和派系的影响，从而体现公平、公正、公开的考评原则。

青山商事将每一位员工的销售额由人事部实行一元化管理，每人每月完成了多少销售额一清二楚。一位员工要想升为店长必须突破6000万日元的销售标准，达到这一标准后，由所属商店的店长和该地区集团负责人进行推荐，参加店长候补研修班。如果一位员工突破了销售额标准，而店长和负责人没有推荐，店长则必须陈述理由。

青山商事对没完成销售额标准的店长采取降职处理，实际上已有很多店长遭到了降职处理，完不成定额者会从店长降为普通的工作人员。

如果一位店长成绩突出，随着成绩的积累会被提升为规模更大的商店负责人，进一步会成为统领20家店铺的地区集团负责人。而每升一级，待遇也跟着到位。

合理的评价制度及在此基础上的奖酬制度培育了忠诚精神，保证了管理层，公司很少从外界聘人，外聘高级职员更无先例。在公司的经理人员和其他专业人员中，跳槽率平均还不到4％。

在评价人才中，有两点应该引起高度重视：

1.评价要分开层次，有重有轻，不要搞折中主义。

考评是为了激励人的积极性和能动性，因而要分开档次，如果评奖面太宽，就达不到效果。同时，在评价中由于“中庸主义”，凡事都要“平和”不得罪人，做老好人，因而可能会出现两头没有，中间一大堆的局面。

据报纸上登载：某单位科室有六位同志，其中有一位正科长，二位常务副科长，三位业务科长，一位办事员，应该说这无非是“中庸”考评而出现的结果，如果企业总这样做，考评就无任何价值。

2.不流于形式。

评价就要做到真正的评价。如今，很多企业在搞评价时都是流于形式，书面上一套，行动上又是一套。评价过程中不认真负责，随便弄一些资料就完事，评价结果均是好话一套，套话一大通，评价结束后又不能对差者进行惩罚、对好者给以嘉奖，因此，要使评价有效，就要实事求是，执行要雷厉风行，不徇私情，才能令员工折服。

杨朱和弟子在宋国边境的一个小客栈里休息，发现店主的两个老婆长相与身分地位相差极大，忍不住向店主人问是什么原因，主人回答说：“长得漂亮的自以为漂亮所以举止傲慢，可是我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认为她丑，所以就让她管钱财。”

现代企业有多少领导，用人能像这位旅店的老板一样公允分明呢？有很多领导，一看见艳丽出众的女孩子，不管她才能如何，都要尽收门下，给其最轻松的工作和最优厚的待遇，留着养眼呀。而能干、谦逊，但长相平凡的员工，却让其干粗活，工资也低。这样的老板，真的让人很寒心。你要用华而不实的东西，你就全部去用吧，看以后公司大大小小的事务谁来帮你做？

以貌取人的领导，最终会伤透下属的心，长期下去，务实之人定然会悄然离别，而花瓶也不可能为你带来效益，最终你就等着关门吧。到时候，不但江山没了，美人也弃你如敝屣，哎，赔了夫人又折兵呀。

作为一个企业的领导人要力争摆脱这种以貌取人的传统方式，对人才的甄别，应从本质上去认识。这样，你才不会错失千里马，朽木当块宝。

恃才傲物，不守规矩的“特殊”员工，会影响企业的整体战斗力。

6.用好比自己强的人

【原文】君必有弗弗之臣，上必有詻詻之下。（《墨子·亲士》）

【译文】一国之君若要将国家治理好，身边就一定要有敢于违逆、反对他的臣下辅佐他；在上的执政者若要创建一番事业，就必须要有敢于正义直言极谏的下属为他出谋划策，并时刻指正他的不当之处。

墨子认为权势太重的臣子会危及君主，善于奉承谄媚的属下会损害主上。因而“君必有弗弗之臣，上必有谘谘之下”，在朝廷之上有坚持不同意见的人反复进行辩论，有敢于直言进谏的人起到警戒督导的作用，才能使国家长治久安，人民百姓安居乐业。从《亲士》篇所持的这些观点可以看出，墨子十分重视贤才的作用。在他看来，贤士不仅能“进不败其志”、“内究其情”、“虽杂庸民，终无怨心”，而且还能敢于向君主提出不同的正确意见和建议，即使受到君主的斥责，引起君主的反感和嫌恶，也能做到坚持自己的立场，始终不渝的对君主加以警戒和规劝。贤士之所以能做到这些，是因为他们是以国家和人民的利益为重的，并没有顾及到个人的利害安危。

在现代社会生活中，这句名言仍有着借鉴意义。无论是上下级之间，还是同事、朋友、亲人之间，“弗弗”、“谘谘”之人都是值得尊重和信任的。俗语说：忠言逆耳利于行。弗弗、谘谘之言确实不甚中听，对有些人来说更是不能入耳，但忠言毕竟是对我们有益的，阿谀、奉承的美言固然顺耳，但却足以麻痹人们的思想，使人看不到真实、客观甚至是近乎残忍的现实实情，只能掩人视听，于事无益反而其害非浅。因而对待工作也好，与人交往也好，我们都应该珍视那些敢于对我们讲真话、敢于对我们进行批评指正的人，重视他们的弗弗、谘谘之言，只有这样，上级才能体察到真实的下情，同事、朋友、亲人之间才会认识真实的自我，从而使工作学习和生活更加充实美好。

做为管理者，要用的并不是只听自己话的人，用这种人只会让企业越来越遭。做为管理者要能使用比自己强的人，要有海纳百川的胸怀。

春秋战国时，有位著名的军事大师名叫鬼谷子。此人排兵布阵，调兵遣将，如有神助。他有两个得意的学生庞涓和孙膑。庞涓在魏国谋了个好差事，当了大将军。后来小师弟孙膑投奔师兄，师兄发现师弟的能耐比自己还大，产生了妒忌心，怕师弟抢走他的饭碗，不但不重用，反而设计害他，并且剔去其膝盖骨。后来孙膑逃到齐国，协助齐国打败魏国杀了庞涓。庞涓因气量狭隘，不仅没能保住官还丢了性命且落下个千古笑柄。

“敢不敢用比自己强的人？”这恐怕是管理者对自己最大的考验，同样也是管理人员最容易犯的错误。

一位专门从事人力资源研究的学者说过这样的话：“一个公司，尤其是一家开放式运作的公司，用一个不良之人，就会伤害一批好人。”此话颇有哲理。在人才的具体聘用过程中，一些企业领导人的观念依然陈旧。有的企业管理者用人从自身利益出发，宁愿用顺从听话的平庸之辈，也不用稍带棱角而能力很强的人，使得一些人才因无用武之地而远走高飞；有的企业管理者放着身边现成的人才不用，而让其闲置起来；还有一些企业管理者，以人划线，宁愿用素质较低的“自己人”，也不用素质高的“外部人”。这些做法，在不同程度上伤害了员工的感情，导致人才大量流失。

新经济时代的到来，给知识分子在商界带来了“翻身做主”的机会，知识贵族正成为新世纪的主宰而叱咤风云。但在许多传统行业里，知识分子到底能否搏杀商场依然令领导者忧心忡忡。令人遗憾的是，人们正把落后的市场规则当做一种规律来信奉，并据此排斥一种新的商业原则。这种做法，使人才聘用常常走人误区，给人才的就业和发展设置了诸多障碍，同时也失去了一些优秀人才。这也是许多企业人才流失的重要原因。

在用人的问题上，人尽其才是一种理想境界，它虽不是一蹴而就的事情，却是我们致力追求的目标。这就要求新管理者在人才使用过程中摒弃杂念，真正做到靠素质和能力用人。广告大师奥格威说过一句著名的话：“用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。”为了诠释这一观点，奥格威在每个董事的椅子上放了一个洋娃娃，并请诸位董事打开看。大家依次打开洋娃娃后，发现里边还有一个洋娃娃，再打开里面又有一个更小的洋娃娃，当打开到最小的洋娃娃时，上面有一张奥格威写的字条：如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。

“他都比我强了，那在其他员工眼里，他是老板还是我是老板？”某私营企业老板直言不讳，一针见血，这种武大郎开店——不允许伙计胜过自己的心态一目了然：

（1）别人比他强就意味着自己不称职，不称职的老板会在员工心中丧失威信，丧失了威信当然做不了老板。

（2）员工中有人比自己强，那么肯定会对老板的位置虎视眈眈，早晚想取而代之，又何苦养虎伤身呢？

（3）有本事的人都多少有点野心，迟早要另立门户，我干嘛给他营造个发展的机会，到时多个强敌呢？

在这种心态支配下，这些“武大郎”老板往往是希望别人拿放大镜来看他，而他自己却用显微镜来看别人。当比自己强的员工工作取得各部门的赞许和支持时，老板会觉得他们是在树立自己的威信而且是在动摇老板的最高权力。于是乎，老板会有意无意地疏远他们压制他们，从而严重的挫伤这些员工的积极性，人而也使他们丧了工作的乐趣，更谈不上会取得什么成就。

这种武大郎型的心态说到底是一种弱者的心态，外表的强硬正透露出内心的虚弱，反映出自信心的极大缺乏。真正的强者，愿意接纳桀骜不驯的部下。因为他有信心，他能控制局面。因为这样的管理者关心的并不是别人对自己是否顺从，他有能力、有信心赢得别人真正的尊敬。更因为他看重的是人的才能，也更关注企业发展的大计。

我们经常看到这样的现象：

某个企业的老板雇用了一批庸才，然后老是奇怪为什么这些人一点干劲都没有，更谈不上有什么创新。因为他录用人员的标准是：能干但不能精明，以免抢走公司的客户另立门户。后来他发现越来越不对劲：怎么雇了这么些庸才？

老板不雇用一流的人才并促使他们作出一流的成就，那么你就会将你的公司降至二流、三流，甚至不入流的行列。

美国钢铁大王卡内基的墓志铭一直被商界人士传为佳话，因为上面这样写道：

“这里长眠着一位先知，他勇于用比自己强的人才！”

凡欲成大事的管理者、企业家，他都能够把比自己能力强的人才招揽到自己旗下，并且诚心相待。作为小企业的管理者，切莫把自己的企业办成“武大郎”开的烧饼店。

7.有能举之，无能则下之

【原文】有能举之，无能则下之，举公义，辟私怨。（《墨子·尚贤上》）

【译文】有能力的就举贤，没有能力的就弃之不用，举荐要讲公义，回避私人恩怨。

墨子反对任人唯亲的宗法血缘用人制度。尚同就是在一个国家中政令体制赏罚刑治从中央到乡里上下一致，做到令出必行。尚贤是尚同的根本，尚同是尚贤的体现和延伸。墨子认为，只有上下一致，尚贤尚同，才能实现国家的大治。

在墨子看来，无论是乡正（向长）里长（村长），还是国家的高层甚至元首，都应该由贤能的人（圣人）担任，都应该由大家推举产生。这就有点像现代的民主制度了。现在看来，只能说墨子的眼光太超前了。其实也不是不可行的，古罗马共和国不就是这样的吗？不过古罗马共和国还有奴隶，奴隶们是没有选举权的，只有平民才有选举权。墨子的思想比古罗马共和国更超前，春秋战国时期还有很多贵族拥有奴隶，在墨子看来，不分贵族奴隶，不分贫富贵贱，用人只有一个标准：贤或者不贤。

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