第32章 尚贤——墨子的现代人才观(2)

但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见说出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，份量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。

松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。

松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过10年20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！”

管理者要培养实力胜于资历的观念。让员工凭借实力参与到竞争中，可以说没有比这更大的驱动力了。而如果一味按资历提拔人才，久而久之，员工就会丧失工作的热情和积极性，什么发挥潜能，什么快乐工作都只不过是空谈。

3.人尽其能，赶驴的不让他溜马

【原文】良剑期乎利，不期乎莫邪。（《墨子·尚贤上》）

【译文】用剑是用它锋利的一面，并不在乎它的邪。

墨子认为用人是用他最好的一面，十全十美的人永远也找不到，对一个人的德与才要看主流，看大节。因此，企业不应对人才求全责备，要任人唯贤，允许错误发生，有错误才能有发展。

趋利避害，用人所长，这才是真正的用人之道。高明的管理者在管理员工时都善于运用爱心纠正他们的行为，按照员工行为的准则来约束他们。有了绝对不可违反的准则，企业就会在良好的秩序下实现管理，管理者也就可以正常行使职权了。制定不随意改变的管理制度规范是高明的管理者进行管理的根本途径。

人的特殊才能主要是指他把所有资源都用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。所谓“完人”或者“成熟的个性”隐含着人的特殊才能。一位优秀的专业工程师可能会因为不善于与人相处而受挫折，但把他放在组织里，我们就可以使他发挥专业之长，并把他的不善于与人相处之短排除在他的工作之外。一个精通财务的人独自操劳一家小企业，可能由于不懂生产和销售而受到很大的阻力；而在一家大企业里，他将会在财务工作方面发挥其特长。

因此说，“完人”或“成熟的个性”的概念只解读了人的卓越性。因为人只能在某一专门领域成就伟业，最多也只能在几个领域内达到卓越，而在其他领域可能就是一无所知。一位演员能吸引观众，赢得观众的喜欢，至于她的性格和脾气、生活习惯和生活方式那都无关紧要。

要用人之长，不要弃人之短，恰好是企业管理者用人的眼光和魄力之所在。如果脱离这种人才自身素质的特点而随意任用，往往是对其才能与专长的破坏，结果将适得其反，事倍功半。只看到员工的缺点，只注重其不能干什么而不是注重其能干什么，以缺点来选用人而不以长处来选用人，这本身就是管理者的缺陷。

有效的管理者知道，合理地配置好人才的类型，可以弥补彼此的不足，促进事业的发展。至于跟管理者合得来合不来、外表长相如何等就不用考虑了，关键是要发现别人某一方面的杰出之处，让他用这方面的突出特点做出贡献和成绩。

发现人的长处是为了更好地利用它使之产生成绩。一个管理者如果不先问：“他能做什么？”那么就可以肯定，这位管理者的部下不会有太大的成就。这等于他事先已经原谅了他部下的无能。真正苛求的管理者——事实上懂得用人的管理者都是苛求的管理者——总是先发掘一个人最善于做什么，再来要求他做什么。

人的长处和短处在一定的情况下是可以相互转化的，有效的组织可以创造条件使其发挥长处而避开其短处。

因此，企业在人才使用上不仅要用其所长，而且要短中见长。研究人际关系学的专家有一句俗语：“你要雇用一个人的‘手’，就是雇用他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。”同样，一个人不可能只有长处，短长总是和我们在一起的。老想克服人的缺点，组织的目标只会受挫。

现代人力资源管理的有效方法就是使人的弱点和短处排除在他的工作和成就之外，尽可能使人的长处和优点得到最大化的发挥和施展，用人如器，各取所长。

一个曾被劳教过的工人被一个大企业的董事会任命为分厂的厂长！

这事在公司内掀起了轩然大波。原来，公司经理在调查这个分厂时发现，这个分厂的工人平均每人每天组装电镀表10～16只，而在这个曾被劳教过的工人任组长的小组平均组装水平是40～50只。公司经理顶住压力，任用了这个曾有劣迹的人。他走马上任后，整个分厂的平均组装水平很快达到每人每天40只。有的人不服气。

“劳改犯也能当厂长，别人都可以当厂长了。”

公司经理理直气壮地反驳：“你能把组装水平从10只提高40只吗？不要用一成不变的眼光看人！”

沉默寡言、勤劳朴实一向被人们认为是良好的美德，而善于言谈、喜欢自己选择工作并不好好干那些自己所不愿干的事情、爱打扮、讲漂亮等常被人们视为劣行。某企业就有这么一位年轻人，一直被厂里的人瞧不起。厂领导首先看到，他能言善辩，讲究美观，说不定是一个跑“外交”的好人才，于是，果断起用这位年轻人当了业务员。果然，他多次走南闯北，凭着自身良好的口才和风度，出色的完成了厂里的采购和推销任务。他一向被人所不耻的缺点居然成了优点，而人们对他的陈旧看法也随之改变，当然，也忘不了称赞企业领导人的用人之道，此举真有点石成金之功。

人有长处，也有短处，才能与缺点对于一个人来说，常是一个动态的、历史的概念。缺点不会凝固在一个人的身上，才能则会在实战中逐步提高。企业家在选用人才时，要着眼人的长处，看他特长和优点是否能适应所担当工作的要求，而不是挑剔。

《淮南子道应训》记载，楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。

这时神偷请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。

一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。一个成功的领导人不在于他己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。

同样，作为一个领导者，要有容人之量，也许说是容人之智更恰当，工作就是工作，千万不能夹杂自己的个人喜好。也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣。

用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情变化而取胜的，就是用兵如神了。

在企业管理中，企业要的是人、产品和利润，而人是至关重要的，因此企业领导始终要关注着企业人才的动向。不能由于一时的利益而损失人才的利益。

4.要会因事设人，而不是因事设事

【原文】凡天下群自己，轮、车、匏、陶、冶、梓匠，使各从事其所能。（《墨子·节用中》）

【译文】凡是天下白工，如造轮车的、制皮革的，烧陶器的，铸金属的，当木匠的，使各人都从事自己所擅长的技艺。

墨子在使用人才上强调因人之才，合理分工，以争取效益最大化。简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。

所以，高明的管理者善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。

“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。老板不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是管理者不可不重视的戒律，而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，各司其责，快乐工作加速公司工作效率。

一般来讲，“因人设事”有七大弊端：

1.使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；

2.由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标的；

3.会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；

4.会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；

5.会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；

6.会给公司岗位职责带来破坏作用；

7.会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。

“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是给公司恰如其分地运用人才，带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人唯亲的恶果。

作为企业的一名管理人员，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则就会使企业丧失发展的活力。

与“因人设事”相对立的是人要因事而设，这是不言自明的道理，具体做法是：

一、各就其位

事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。

选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。

二、尽其所长

高明的老板在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢？

三、因人而宜

用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高老板意思做事，能做到这点时，他不很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个管理者才能真正称为伯乐。

管理者要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而使每个员工都能快乐的工作，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。

5.正确评价人才

【原文】听其言，迹其行，察其所能。（《墨子·尚贤上》）

【译文】听他的言论，考察他的行为，观察他所具备的能力。

墨子对起用贤人还提出了任前试用、任上监督、任后评论制。其一，墨子强调“听其言，迹其行，察其所能。”这些都是“慎予官”的体现，其实就是任前的考察与试用；其二，《亲上》篇云：“必有弗弗之臣，上必有之下。”意思是说，君主必须要有敢于谏停的大臣，上司必须要有敢于提出反论的部下。《尚同上》云：“闻喜而不善，皆以告其上。……上有过则规谏之，下有善则傍荐之。”意即，听到好的与不好的，都要报告上司。上司有过错就要规劝他，下面有好的（人、事等）就要接近上司推荐之。如果任上不得力，或管理出现严重失误，就应当“抑而废之，贫而贱之，以为徒役。”（《尚贤中》）其实，这是一种严格的任上监督制度。其三，《尚贤中》云：“若昔者三代圣王尧、舜、禹、汤、文、武者是也。……万民从而誉之曰‘圣土"，至今不已。……若音者三代暴王纣、幽、厉者是也。……万民从而非之曰‘暴王"，至今不已。”这其实就是任后评论制。

在人力资源管理中，对人才进行各方面的考评，形成一套考评标准，是非常重要的。它关系到量才录用，尽量做到减少企业人力资源成本，充分调动员工积极性。

人才评价中要注意一些原则：

一、客观公正

评价应建立在客观事实基础上，尽量做到有据可查，有证可考，不要根据亲疏关系来作主观臆断，或者弄虚作假。

二、透明原则

评价应透明，而且透明度尽量高些，这不仅需要一些公开的制度来保证，而且尽量让员工知道参评的一些事项，把考评过程公开。

三、评价反馈

评价的目的是为了获取被评价者的行为业务及思想状态情况，最终帮助员工完善自己，提高自己，因而评价结果要反馈给被评价者，让他对自己目前存在的优缺点有一个认识，从而明确努力方向。

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