第31章 尚贤——墨子的现代人才观(1)

墨子对于贤能人才的价值有着极其深刻的认识。《亲士》篇云：“入国而不存其土，则亡国矣。见贤而不急，则缓其君矣。非贤无急，非士无与虑国。缓贤忘士，而能以其国存者，未曾有也。”意思是说，到一个国家主政却不能蓄纳贤士，那就要亡国了。发现贤人却不急于举用，贤人就会怠慢其国君。没有贤才就不能处理危难，没有贤才就不能与之谋虑国事。怠慢贤才、忘记良士，而能使其国家保存的事，从未有过。贤人对于国家是如此重要，对于竞争日趋激烈的企业，又何尝个是这样呢？

1.归国宝不若进贤士

【原文】归国宝，不若献贤而进士。（《墨子·亲士》）

【译文】向国家赠送稀有的宝物，不如选取贤能之士推荐、进献给国家。

墨子所处的时代，诸侯纷争，战乱频仍。各诸侯国为了能在竞争中居于不败之地，都比较注重发展壮大自己的国力。而当时社会中的许多有识之士，面对日新月异的社会现状，也有着自己一番治国安邦的见解，他们纷纷提出自己的政见和主张，希望能得到各诸侯统治者的赏识和任用。其中墨子所提倡的“尚同”、“尚贤”、“兼爱”、“非攻”等主张较为突出，代表了下层新兴知识阶层以及广大劳动人民的意愿，因而深受民众的欢迎。

如前几篇要义所述，墨子在《亲士》篇中一再强调贤士、人才的宝贵和重要，认为治理好国家离不开这些人的辅佐。因而墨子提出了“归国宝，不若献贤而进士”，认为拥有贤能的英才是国家兴旺、发达的关键因素。一个国家是否有希望、有前途，并不在于这个国家掌握多少物质财富，而是在于是否拥有可担当重任的贤才。所以如果想向一个国家献宝，还不如选取贤士献给国家。

《尚贤上》篇云：“是故国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务，将在於众贤而已。”意思是说，若国家拥有众多贤良人士，那么国家的治理就厚实、稳固；若国家拥有的贤良人士少，那么国家的治理就薄弱、动荡。因此人人的首要任务，是使贤良人士增多。墨子在此有一个重要的前提假设，即国家必须由贤良人士来治理。接着，墨子通过列举“善射御之士”之例，说明了国家获得贤良人士的方法，“譬若欲众其国之善射御之士者，必将富之，贵之，敬之，誉之，然后国之善射御之士，将可得而众也。况又有贤良之士，厚乎德行，辩乎言谈，博乎道术者平，此固国家之珍，而社稷之佐也，亦必且富之，贵之，敬之，誉之。然后国之良土，亦将可得而众也。”就是说，欲使其国家善于射箭、驾车的人士增多，就必定要使其富裕、高贵、受尊敬、受赞誉，然后国内善于射箭、驾车的人士将可以获得并且增多。况且又有贤良人士，德行厚重，言谈思辨，道术广博，这本来就是国家的珍宝，社稷的辅佐，也必将使其变得富裕、升得高贵，受到尊敬、获到赞誉。然后国内的贤良之士也将可以得到并且会增多。

可见，墨子重视人力资源的数量和质量，其实这决定着一个组织的命运。一些发达国家及其企业重视贤能人才，不惜重金吸引与聘请贤人，为国家注入高附加值的人力资本，为经济发展注入新的活力。比如，在美国微软公司，发现和选聘最优秀的人才是其首要任务。比尔·盖茨认为微软公司的成功是“聘用了一批精明强干的人。”其实，这不过是充分证实了墨子的尚贤思想的正确性与合理性罢了。

当今时代，各个国家都意识到了人才的可贵。二战结束以来，美国之所以能取得科技经济飞速发展的成就，究其原因，就是因为他们从世界各地吸引了大批的高科技、高技能的人才。科学技术是第一生产力，而掌握科学技术的人才更是国家富强发达的关键所在。

为了能够更容易地捕获食物，野驴和狮子缔结了互助条约，野驴跑得快，狮子有力量，二者结合在一起共同发挥作用。

果然，它们很快就捕到了一份肥美的食物，由狮子来实施分配方案。它将食物分成三份，说：“我拿第一份，因为我是百兽之王；第二份也应归我，因为这是我们合作我所应得的，至于第三份嘛，我们可以公平竞争，不过你要是不赶紧滚开，把它让给我，你恐怕就要大祸临头，成为我的第四份美味了。”

野驴走后，狮子再也没有得到象以前那样好的美餐了。

野驴的选择有它自己的道理，狮子拥有很强的实力，与它合作自然实力大增，有好处可捞。但是依赖强权获利并非安全之策，因为双方实力相差悬殊，根本无平等可言，你很可能成为被人利用的一方，结果吃了亏，也是敢怒不敢言而已。

而作为狮子却对人才不充分的利用，相反却为了一时的利益把野驴赶走，更是可恨。

在企业管理中，企业要的是人、产品和利润，而人是至关重要的，因此企业领导始终要关注着企业人才的动向。不能由于一时的利益而损失人才的利益。

韩国的“三星”集团在企业管理中，始终把人的管理放在企业工作的首位，确是明智之举。

三星集团的前身是1938年创办的三星商社，这是一家做进出口贸易的小公司，从50年代起开始起步，企业迅速发展。目前，它已成为韩国名列前茅的大财团，拥有20多个企业，八万多名员工，年营业额超过300亿美元，是名列世界前30名的著名大企业。

三星集团董事长曾经一语道破它成功的秘密，那就是他们始终奉行“人才第一”的原则。

1957年，三星集团成为韩国第一个通过考试来选拔人才的企业，他们每年都要进行选拔，董事长李秉韶亲自与考入三星的人才面谈，勉励他们为企业努力工作，同时发现一些更加优秀的人才。

三星集团始终把4/5的时间用来吸引和培训人才。他们选择人才依据是智能、人品和健康，注重一个人的完整性，一旦被录用为企业员工，就对其投人大量资本来培养和训练，以适应企业的应用和要求。

三星集团是韩国第一个设有培训中心的企业，李秉哲为中心题字“人才第一”。企业严格执行员工必须经过培训才能上岗的制度，员工每隔几个月都要进行重新培训，以便更新知识。在培训班上，董事长会亲临讲话，“三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。每年，员工都要到培训中心接受3次以上的进修，在不断的进修学习中去适应科学技术的新发展。

三星集团对销售人员也非常重视培训。他们规定参加培训的人，每两人为一组，身上不带分文，只允许带上三星的产品。他们乘坐公共汽车时，因为身上没有钱，就只能卖掉身上所带的产品，凡是在训练规定的10小时内能最早卖完产品或以最高的价格卖掉产品时，就能获得最高成就。否则的话，推销员不但没有钱乘车，吃饭也成问题。经过这样的培训，锻炼了他们的实际工作能力，从中也可以发现一批人才。

三星集团把一些有干劲有才智的人放到了首位，对他们进行奖励的提拔。每半年对员工的工作进行一次评定。对于那些工作诚恳的人，对于企业的未来发展有正确见解和敏锐眼光的人，对于能够敏捷地掌握形势动态的人，对于那些取得显著成就的人，分别给予各种奖励和晋升工资，有些还被提拔到更高的位置上。

三星集团在人力资源的开发和运用上，高瞻远瞩，措施得力，所以三星企业网罗了一大批优秀的人才，这些人才使企业迅猛发展，三星集团在家用电器，计算机从生产领域走到了世界的前列，这与三星的人才不无关系。

2.实力胜于资历

【原文】列德而尚贤，虽在农与工肆之人，有能则举之。（《墨子·尚贤上》）

【译文】任用有高尚德行的人，给他们安排职位，尊重崇尚有贤能的人，即使他们是从事农业和手工业的人，如果他们有才能，就选举提拔他们。

墨子所提出的如何使国家拥有众多贤士的方法，他认为若要使国中贤士增多，就一定不要顾及人才的出身和地位的高下，一切都以是否有德有才为标准，只要有贤才，就应该任用提拔他们。墨子以圣王明主为例，指出圣王明主之所以能称得上圣明，原因就在于他们能够“列德”、“尚贤”，“高予之爵，重予之禄，任之以事，断予之令”，给贤才高官厚禄，委任他们处理政事的职务，并给他们果断发布命令的权力。因为“爵位不高，则民弗敬；蓄禄不厚，则民不信；政令不断，则民不畏”。一定要给他们相应的待遇和权力，才能使他们更好地协助治理国家和人民。

在墨子看来，列德、尚贤是国家政治的根本，统治者必须把列德、尚贤作为大事来认真对待，注重挑选人才，并且还要在政治、经济、职权等各个方面都提高他们的地位，给他们以真正的利益和权力，这样才能保证他们发挥聪明才智，让他们起到应有的作用。在文中，墨子列举了尧举舜于服泽之阳、禹举益于阴方之中、汤举伊尹于庖厨之中等事例，指出这样做不仅充分发挥了真正贤才的作用，而且震慑了原先居于厚禄尊位的臣子，使他们莫不敬惧，从而兢兢业业地处理政事，而那些身处社会下层的农夫工匠，也都争相进取，崇尚道德。

松下提拔人才有什么要领呢？松下用人的一个基本原则是“适才适用”，即不受年龄、性别的限制，完全凭才干、品德、经验来衡量，以决定升降。

但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述原则的提拔也不应该草率。因此，在强调适才适用的同时，也应该考虑年资考绩的提升，即把员工的提升与在本企业服务时间的长短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有益处的。

年资考绩和适才适用，各有优缺点，怎样协调二者呢？松下凭着多年的经验提出了一个比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占70%，才能占30%，这样的比例比较合适。

如果是相反的比例，就可能因经验不足而不利于工作的开展。

虽然年资、才能的比例之和是100%，但是，提拔一个人的时候，并不一定要有100%的把握。

因此，有时候为了公司的前途和业绩要敢于冒一些风险。松下在实际工作中就实施这样的制度，他认为，如果确信某人有60%的能力，便可以试着把他提拔到更高一级的职务。其中这60%是判断，其余40%是下赌注。应该注意的是，有些人看起来只有60分，但由于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。

松下告诉我们，有年资的员工容易令人信服，而有才能的年轻员工被突然提到高职，可能就不是如此了。因此，提拔有才干的年轻人，不仅只是提拔，还要再加扶持，就是说，还要在提升的同时，给以切实的支持。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，还应该让课内资格最老的职工代表全体课员向新任课长宣誓，即当某人接受课员、代表全体致贺辞，并说：“我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。”这么做很快就能提高新任课长的威信。

也正因如此，管理者才能感受到生存的价值，才能有动力，才能快乐的工作，生活也才有趣味，在逆境中也才会有转机。

如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，而是种驱动力，也不会对繁忙的工作感到倦怠。

这些观念，就如同运动能促进血液循环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。对员工的奖赏也在松下的用人经验之列。他考察了历史上各种奖赏性质与特征，他看到，有时候功劳是和才干相称的，所以提级晋升是应当的；有的则不同，可能发生功劳、才干和职位脱节的毛病。

松下吸取了种种经验教训，做出了自己关于奖赏的回答。松下本人是松下电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干自然也不凡。但是，在他年事尚不算高的时候，便急流勇退，把管理大权交给有才干、有精力的年轻人，而不是躺在功劳簿上睡大觉。他的这种举动，对于那些同样对松下电器有功的人员来说无疑也是一种促动。这样，就可以让那些很有功劳却缺乏才于或精力的人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。这是企业发展的生命力所在。

松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。

一般来说，对有功者应给以“俸禄”，在公司也就是要给予高额奖金。对有功者予以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能圃于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的功臣。

尽管这样做比较困难，但为了公司的前途，非如此不可。

松下信服的日本政治家西乡隆盛的一句格言。也应该成为任何一个管理者的警言：“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予高职。该给予职位者，必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者，国家必致衰败。大家都知道，日本民族是东方文化的代表之一，东西方文化的差异，在他们的身上体现得比较明显。就企业经营管理来说，日本与西方式经营管理的代表——美国，也有着显著的差异。其中之一，就是用人问题上的差异。”

在美国，没有传统文化的束缚，年龄、资历等因素在他们的社会生活中并不那么重要。日本则不同，无论社会生活的哪个领域，年龄、资历都是极其受到重视的。与中国的“论资排辈”相仿，日本有“年功序列制”，服务年限，旧有的贡献，都是加薪、提职的重要条件。即使是开明的松下幸之助，对此也不能完全随心所欲，他也有极多无可奈何的时候。

不过，松下还是清楚地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资历”、“让年轻人任高职”。

松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，30岁是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高。

过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。

阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三、四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。

不过，一个大公司由于有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。其原因，正是因年轻人具备实力。

同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。

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