第21章 经营高手(3)

建成了生产散热器、电梯材、铝合金门窗、铝管等电化建筑型材和工业型材的华西铝型材厂，生产电解铜、铜线锭、铜材等产品，用于电缆、电器等行业的华西冶炼厂；生产无氧铜杆、管、排、扁线，用于通讯、机电、电缆等行业的华西无氧钢厂；生产各种卷帘门的华西五金装潢厂；生产方管、圆管、扁管等高频焊管，用于家具、电扇、变压器、自行车、自来水、煤气、建筑用材等行业的华西高频焊管厂及其镀锌分厂；生产各种支数的纯羊毛针织绒的华西精毛纺厂；生产溴氨酸、1—氨基蒽醌的华士染料化工厂；生产各种霓虹灯、有机玻璃灯箱的华西霓虹灯厂等十几家工厂，形成了一个个新的经济生长点。至1991年，华西已有25家工厂，形成了年产值5亿的生产能力。

1991年，华西农业和多种经营收入282万元，第三产业收入813万元，工业产值3.05亿元，总计3.16亿元，创利税2441万元。在三年多的治理整顿期间，胜利实现了吴仁宝在1988年8月提出的“下千日之功，目标三亿”的奋斗目标。

“三亿村”的目标实现后，吴仁宝又制定了1992年产值5亿，利税5000万；从1993年起，“每年搞‘两个五’，产值每年增5亿，利税每年增5000万的奋斗目标”。他带领华西人以“只顾攀登莫问高”的气魄，逐年超额实现了这些奋斗目标。

吴仁宝制定的目标计划为什么都能项项基本落实，变为现实？他在制定和落实目标计划方面有哪些经验可资借鉴？他在1994年9月1日下午接见江苏省大丰县新团乡赴华西学习参观团时，谈到治村除要有一个好的整体发展构想外，还要坚持做到“八要”时，对此问题做了较多的阐述：

首先是制定目标计划要切实可行。要切实可行，就要考虑“三情”。一是国情，即国家的政策、经济发展的规律、经验教训及其动态；二是村情，即要从村的实际情况出发，既不能保守低估，又不能过高估计，脱离客观实际，急于求成；三是民情，即要顺民意，合民心。领导的要求和群众愿望要合拍。有些事情，当群众还没有这个觉悟时，也不一定办得成。综合分析研究了这“三情”，做出的计划就比较符合实际。

其次是落实完成目标计划要有信心。制订了目标计划，不千方百计完成，不仅失去了订计划的意义，还会失去群众对干部的信任。完成计划，需要有两个信心：一是执行要有信心。任何计划在实施过程中不会一帆风顺，总会遇到不同程度的困难，但不能向困难屈服，应想方设法克服困难，保证完成计划。二是调整要有信心。有些计划订了以后确实完不成，因为执行过程中，还会发现有的计划不完善，还会遇到国情、村情等外因的变化。因此，该调整的要凋整，调整后的计划，无论如何都要完成，再不能失信于民。

没有规划和阶段性目标，就没有努力的方向，就难以持久保持锲而不舍的精神和勇于登攀的勇气。吴仁宝带领华西人先后制定了“亿元村”、“三亿村”、“五亿村”、“十亿村”、“十五亿村’’、“一百亿村”等规划目标，并在2005年提出了“三百亿村”等阶段性目标，以椎心泣血、掀天揭地的艰苦创业，把纸上写的、嘴里说的变成了看得见、摸得着的现实。吴仁宝率领华西人在实现农村工业化的历程中，也踏上了农村城市化的征途。

四、华西商业帝国的缔造

华西村有这样一个说法：一个村就是一个集团。

村庄可以有两个、三个企业，但整个村庄统一起来搞集团制，恐怕你还闻所未闻。

一个村的村民都在这个村庄集团下工作，顶着“农民”的头衔，实际做着城市里大企业的“白领”、“蓝领”的工作（当然这里的农民们按照收入更可以媲美大城市的“金领”、甚至CEO），这恐怕也是奇闻！

华西村名义上虽然仍然是传统行政区划中的村级单位，但事实上内在的组织结构已经完全企业化了；如今华西集团有8大公司，60多家企业，既有集体企业，又有合资、合作、联营、个体企业和上市企业，一、二、三产业齐步发展。

吴仁宝在退居二线以前，既是华西村的党委书记，又是华西集团的董事长，可以说是华西村真正的当家人。他在华西村干了整整46年的村支书，虽说是政界明星，但他在经济建设上的光环，事实上却比他的政治头衔更为令人称道。

华西集团的发展历程似乎被外界描述得异常简单，逐年看涨的盈利额直截了当地给了人们一个信号：华西集团走得很顺当。

事实上，哪有这么简单呢？市场风云起伏，在市场里运作企业就仿佛大海行舟，别说不进则退，有时哪怕是你前进得正猛，一个浪头打来也可能让你尸骨无存。风急浪大，如何规避商海风险？

2006年1月，在接受一位中央电视台记者采访时，吴仁宝说了这样一句话：“我认为，减少产品库存，加速资金周转，防止‘三角债’的形成是企业经营管理中供销实现良性循环的重要保证，是提高资本利用率的重要条件。华西村有一套严密的企业管理章程，一是降低成本，二是增加销售。”

销售最怕的是资金积压，吴仁宝1999年在一次华西集团大会上给华西提出了“销售薄利现钞，厚利欠款不要，勤进快跑多销，库存积压减少”销售法则，并且还实施“谁欠款谁负责收回”的销售责任制。华西集团公司在这样的制度下，应收款逐年走低，提出此战略的第二年（2000年），全村30多亿元的销售总量，应收款还不到1000万，在全国令同行称羡不已。

华西村的这一套销售法则，让海外一些投资者也深受启发。台湾一家客商把这套法则全盘抄录后，表示要带回去好好模仿。

吴仁宝虽说是个小小的“村官”，但在华西集团中，他的言谈、行事完全一副企业成功经理人架式。这也证明了一句话“心有多大，舞台就有多大，”如果吴仁宝一辈子将自己定位为村官，那么他整日思考也就无外乎“哪家又拖延了提留款”、“哪家地里又产了多少斤粮食”、“今年收成又好了，收入却要打个折扣”之类的问题、

吴仁宝巧妙地打破了人们的惯性思维之后，又奇迹地向我们证实了农民可以搞集团化，而且我们琢磨出来的管理办法，不比你们城里的MBA差！

2003年，一家销售额达50亿元的企业集团曾向吴仁宝询问企业稳定的秘诀，吴仁宝了解到该企业最近的运作情况后对他们说：“你们应该向我们华西村学下‘开车’，我们提的是：现有的企业要开稳车——开足马力，狠抓效益；已经投产的新项目要开快车，早投产；未上马的项目赶快‘急刹车’。”这个“三车”理论一时在国内传为佳话。后来在吴仁宝的建议下，这家企业集团在当年中央出台宏观调控政策之前，及早调整，不仅规避了风险，而且实现了年度工业产值超计划40亿元！

2005年，华西集团更是实现了产值超过307亿元，这个经济数字的公布使得无数经济学家瞠目结舌，吴仁宝所领导的村庄集团实现的年产值居然已经超过了某些大型企业、西部中等城市的年产值！

五、让华西走向世界

自此，华西人跳出了“村门”，攻进了“城门”，闯出了“国门”。1993年2月，吴仁宝和村党委组织考察团，出访三国一港（新加坡、马来西亚、泰国、香港），开阔了眼界的吴仁宝决定提高目标，赶超世界先进水平。鹰击长空，靠的就是一双深邃的眼睛。

1.华西上市记

聪明的人从不躺在昨天的成绩上睡大觉。

1998年，华西集团已小有成绩，明天去哪里？这是所有企业发展到一定阶段之后都会遇到的问题。在这一阶段，把握好方向，就能将企业带入第二次创业；如果把握不好方向，企业就会逐渐走下坡路。这个阶段，经济人将之比喻为企业的“青春期”，最关键的是要把握好方向，平稳度过定型期。

在大量的道路面前，吴仁宝一直在寻找一条真正能将华西集团带入一个新阶段的道，希望通过一次跳跃，为华西村引爆一轮新的视界。在同类企业纷纷为寻找这样一条“道”焦头烂额的时候，华西村把眼光瞄到了证券交易市场。

将公司上市，最大的特点就在于可利用证券市场进行筹资，广泛地吸收社会上的闲散资金，从而迅速扩大企业规模，增强产品的竞争力和中场占有率。因此，股份有限公司发展到一定规模后，往往会选择将公司股票在交易所公开上市这条路，而这，也是华西村的对上市感兴趣的原因。

未来的竞争，将是以“大”和“强”为资本的竞争，过去那种小打小闹的“游击战”式做法将注定被时代所淘汰。华西集团想要在竞争中站稳脚跟，壮大实力，上市是个很有吸引力的选项。

“上市到底有什么风险？华西集团到底该不该上市？”1998年的一个深秋夜晚，这个问题让吴仁宝和吴协恩进行了次彻夜长谈。

“为什么不上？照我看来，现在上市是最好的时机！”吴协恩说。

“不能光看到时机，还要看到风险。看上去不错的东西很可能最后是个大坑！”谨慎的吴仁宝认为儿子吴协恩的看法过于乐观了些。

“这不像现在我们华西集团，低头抬头见的都是咱们华西村的村民，上市公司要面对的是千千万万的公众投资者，担子大了会不会把我们压垮？我们华西集团的产权够不够明晰？权责够不够明确？有没有完全做到政企分开？我们现在有没有硬件和软件实力对投资者和监管机构的信息及时、全面、真实、准确地披露？你能给我满意的答案吗？如果给不了答案那还谈什么‘上市时机良好’？”吴仁宝抛给吴协恩一个大大的问号。

吴仁宝之所以担忧，说到底还是觉得华西村的发展水平还不足以驾驭证券交易市场。在吴仁宝眼里，上市应该是水到渠成的事。

“我们不能老是等！我们现在不正在进行企业改革吗？为的就是要向更迎合市有问题的时候才能上市？机遇不等人啊！”吴协恩回答。

“从国际经验看，世界知名的大企业几乎全是上市公司。美国500家最大公司的95%是上市公司，具销售额占全美销售额的68%。我国呢？上市公司家数从1990年的10家增加到1997年底的745家。这说明什么？说明现在是上市的好时机，我们完全可以一边上市一边改革企业机制！”吴协恩认为在华西集团上市的问题上，父亲吴仁宝有些保守了。

1999年8月，尽管最后的结果是“华西村”A股股票在深圳证券交易所顺利上市，但在这背后，其实吴仁宝始终保留着自己的意见。

既然有分歧，最好的解决方法就是民主决议。在一次党代会上，吴协恩提出了让华西村集团上市，干部们也一致认为华西应该上市。建议是否通过是根据党委的21人用投票的形式民主决定的，最后的结果是20票投了赞成，只有吴仁宝一人投了反对。

大家感觉奇怪：既然提出这个意见的是老书记吴仁宝的儿子，吴仁宝难道不应该理所当然地会同意这个提议吗？这决议难道不是早已通过吴仁宝首肯了？

老书记公开和新书记抬杠，两个书记唱对台戏，这是个什么意思？这个场面，大家都觉很尴尬。

就在当时的场面非常尴尬的时候，吴仁宝说了自己反对的原因：“我为什么反对？撇开我们产权是否明晰、权责是否明确、政企是否分开、信息是否及时全面先不说，我主要考虑的是两点：一个是华西实际上不太缺资金，因为华西这么多企业都是自己的，实际上我们连合资企业也没有。就是有合资，是由香港自己办的公司回来合资，这样赚的钱都是我自己的。如果我们这个股份公司要上市筹集资金的话，那么伴随着筹集到资金带来的压力也会比较大。我们要把筹集资金用足用好、要对股民负责。一旦我们华西村搞得不好，那这就不仅是经济的问题，而是要影响到我华西村整个村的荣誉问题。第二个问题是国家同意我们华西村上市的是轻纺行业，但其实我们效益好的是黑色冶金，如果冶金放进去了，我们的效益不得了了，但国家的产业政策我们也违抗不了，这个我比较担心。”

吴协恩听了这番话，笑了笑对父亲说：“确实如此。我国经济正处在结构调整之中，自从上次和父亲有了意见分歧过后，一直在收集这方面的信息。去年（1998年）的经济形势的确非常严峻，但那主要是宏观上的原因：东南亚金融危机加深、夏天我国又发生了特大洪涝灾害……1998年是我国经济的低谷，全年国内生产总值（GDP）增长7.8%，是1991年以来的最低点。在这种情况下，上市公司的不景气应是意料之中的。但通过对800多家上市公司的数据进行分析，我发现一个喜人的现象：上市公司的业绩分化与国家产业结构的调整以及企业经营由粗放型向集约型、效益型转变的要求是基本一致的，也就是说，上市公司1998年的资产营运质量和结构已有所优化。1998年生物工程、农用机械、基础设施等行业的上市公司数量有了较大的增长，说明政府对农业、高新技术产业等的支持力度有所提高。这恰好是我们华西集团最好的进入时机！”

听了儿子这番话，吴仁宝这才点了点头说：“想得很周到，我放心了不少。就按大家的意思办吧。”

就这样，华西集团的股份公司在股市上顺顺利利地上了道。截至2005年，也就是华西村上市六年以来，公司一共募集资金7个亿，总资产增长了3倍。股份公司的上市，也放大了华西村的品牌效应。1999年华西集团总收入20多个亿，2005年近300亿元，上市六年的时间完成了10多倍的增长。股份公司实业主体是毛纺厂，华西村股份有限公司由此也成为全国第一家以村名命名的上市公司。

将公司上市，换来是的“一花引来万花开，唤起民众千千万”的效果。往证券交易市场上的这一闯，给华西集团闯出了一条更宽的融资大道。

2.建一座和世界对接的“立交桥”

1992年6月24日夜，华西会堂里华灯齐放，灯火辉煌。

1000多位村民喜滋滋、乐陶陶，像观看世界杯足球赛那样，来欣赏华西青年“京腔、洋话”大赛。

华西语言大赛的发起者和策划者吴仁宝、赵毛妹像办喜事一样，台上台下忙碌着。

8时整，大赛主持人吴协东手持话筒，大声宣布：

“华西人走出家门，冲出国门，走向世界要过语言交流关，今晚村里将给普通话、外语大赛优胜者增加一到二级工资，现在比赛开始，请选手上台！”

葛林妹、吴淑萍、顾丽燕、吴芳等17名语言选手在掌声中，落落大方、神采飞扬地依次登台。

选手们发音正确、字正腔圆，抑扬顿挫，声情并茂、滔滔不绝、富有节奏感的京腔洋话，令台下啧啧称赞！

压台的是华西农工商实业公司副总经理吴国庆，这位从1978年就开始自学外语的37岁青年人，不用讲稿，随口讲了一段日语“开场白”“今天我很高兴，能与各位小伙子、小姐同台演讲。我年纪大了，你们年轻人是华西的希望……”说得台上台下一片欢笑。

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