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第26章 对无关紧要的人:巧用利益的引诱(2)

小说: 洗脑术:怎样有逻辑地说服他人      作者:高德

对于欲望永远不知满足的人,他们就算生活在钱堆里也不会享受到一丝快乐。这就是有的人取得了成就,却得不到最基本的、最低层次的情感满足的原因。

这所有的问题都可以回归到一个支点上:需要的满足。

人与人之间的关系,就是维系在“满足需要”的平衡点上。我付出,你回报,你来我往,彼此相互索取。这时,能量是流动的,双方的心都得到滋养。需要总是与被需要在一起,欲望就是在“需要”中产生,在“被需要”中得到满足。

需要或欲望总是逼迫着你去建立各种复杂的人际关系,在人际关系中寻到一条解放欲望的道路,并且在与人的攀结中满足自己不停产生的各种欲望,这是一条没有止境的道路。

惩罚和奖励:残忍无情的加减法

如果我们将人才作为衡量业绩高低与好坏的领先指标(虽然事实的确如此),那么,有一个很明显的问题:如何准确地判断出那些天生的人才?

如何了解各类人才的独特品质?

而我们又如何培养和管理这些特殊的人才?

如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准,就像财务数据一样有着具体、可经证实的指标?

人才管理大师首先会着眼于人才的不同特点,了解他们的欲望和他们对于事业的不同需求,然后再考虑为其制定绩效的标准。理由很简单,因为人才能够创造绩效,而绩效却无法培养人才。简单地满足或惩罚他们的欲望,并不能根本上控制他们,只能创造一种约束的环境而已。对于自己的利益无法做出保障,甚至还有可能制造一种冷漠无情的、纯粹基于利益的协作关系,这是非常不美妙的开端。

所有企业的成功都源于好的人才以及由此制定的惩罚和奖励关系。好的管理者必不可少,因为他们能够着眼全局,评估哪种风险应该担当,哪种风险应该规避。

在了解其特点的基础上,无情的奖惩规则才真正具备价值。对于那些完成指标的人及时给予奖励,相反,犯了错误的人则要进行毫不通融的惩罚。

这便是利益的加减法,它构成了公司管理中最重要的奖惩体系,所有的成功企业都在这么做,没有任何例外。

●摩托罗拉的“大棒考核”

在摩托罗拉,有一张表格是用来考核员工是否符合公司行为规范,是否符合摩托罗拉人标准的。

在这张绩效考核表里,没有分数,只分成不同的等级,实行强制分布,这样既能分出员工绩效的差别,又尽可能地避免了在几分之差上无休止的争论。

摩托罗拉的绩效目标由两部分组成:一部分是业务目标(BusinessGoals);一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分组成了员工的全年绩效目标,同时相辅相成、互为补充,为员工的绩效提高和组织的绩效目标实现服务。

类似这种绩效考核表格,运用于很多公司的考核体系中,并形成不同规范。位于 A区的无疑是公司最需要的员工,而位于 B区的则是公司需要淘汰的员工。

位于 C区和 D区的员工需要每个公司选择,选择的标准就是公司价值观的展现。如果更注重追求业绩的公司,则会偏向把 C区的员工留下来作为培养的对象,比如像思科和朗讯这样的公司。如果是要求员工行为与公司高度切合的公司,则会选择 D区的员工作为培养的对象,比如摩托罗拉。

在与薪酬管理挂钩上,摩托罗拉的人力资源也采取了简单的强制分布,而不是绞尽脑汁去精确地权衡,因为这样既耗费时间,也偏离了考核的方向。绩效管理致力于提高绩效和推行公司行为习惯,这样就超越了薪酬管理服务本身的价值。

●惠普:如何给予员工“胡萝卜”

如果说摩托罗拉的强制分布图通过强制实行,并采取量化的方式来考核每个员工和公司融合的程度,可以拿“大棒”来做比喻,那么,惠普通过上司的“人性化”引导策略使员工符合公司理念,则可称为“胡萝卜的滋润”。

离开摩托罗拉的郭崇华(现任杰诺信国际企业研究有限公司总经理)怎么也想不到,他融入惠普会这么难。作为培训部门总经理,他融入惠普用了整整 2年,当时惠普总部专门派了一个在惠普工作了 30年的员工和他一起工作,这个员工并非在工作内容上对他进行指导,而是采取言传身教的方法。

“首先必须学会做一个惠普人,然后才是做事,只有真正融入到惠普的公司文化理念,和公司达到很高的切合度,才能在惠普真正开展工作。 ”

这是专职老师的教诲。

那怎么样才能算是已经成为惠普的员工呢?“只有你的想法接近或者超越领导的想法,”郭崇华解释说,“进入公司后,每个新员工都会在上司的帮助下,确立一个融入惠普工作的目标。如果某个目标需要完成 5个方面的内容,开始阶段你只能完成 2个方面的内容,但是在上司的帮助下,通过一段时间后你能完成 4个方面的内容,那么你就开始慢慢地步入‘惠普之道’。”

“当然,如果你通过不断摸索,加深对惠普的认识,达到或者超越上司的想法,你就真正成为惠普人了。”而惠普的每一级员工都是这样通过上司的类似考核,来衡量是否真正成为惠普人。对于完美切合“惠普之道”的员工,每个部门的经理都会给自己的下属适当的奖金。惠普把奖金发放权下放给每个经理人,他们可以在“适当”的时机对优秀的下属进行奖励。

在惠普,“适当”这个概念也需要认真体会,比如出差报销,如果当地生活水平是平均每餐饭 20元,那么你花 10元。30元之间都可以算作适当,但如果超过 100元,虽然上司不会追究,却不符合公司的理念了。

奖励需要分批进行,而不是一次给予

有一个人想要测试猴子究竟能够跳到多高,于是他把一根香蕉系在猴子正常跳跃就能够得到的位置。第二天的时候,他把香蕉向上挪动一厘米,第三天再向上挪动一厘米。就这样,他每天都把香蕉向上挪动,他发现,猴子跳得越来越高,直到最后再也无法够到。

如果香蕉总是吊得很低,那么猴子就只能跳得很低,并且永远也无法跳得更高;如果香蕉放得很高,那么猴子只需要一次尝试就会放弃,潜力也不会得到发挥。

在管理心理学中,奖励是作为对人的某种行为的肯定与表扬,使人们能够保持这种行为的一种促进手段。惩罚,则是通过这种手段使人们服帖、受辱或以苦行赎罪。

奖励和惩罚作为管理常用的手段,能起到调动人们的积极性,鼓励正确行为,抑制不当行为,增强凝聚力、战斗力的作用。

但是奖励是要讲究方法的。正确的奖励才能够产生积极的作用。

很重要的第一点:奖励应当分批进行。不能将所有的奖励一次性给尽。

道理很简单,一次性给了最大的奖励,之后需要更大的奖励才能激励员工的这种行为。一旦无法满足,会让员工产生懈怠和不满情绪。

比如,当你准备对你的管理对象施以恩惠的时候,你应当今天给一点鼓励,明天再给点甜头,让他感觉天天有奖赏,就会很卖力地工作。可是如果你将所有的奖励全都拿出来,热情地一次性地发放给他,尽管他当时非常兴奋,对你感恩戴德,但之后,在很长时间内对方没有收到任何奖励,在心理上便会产生断奶效应。

他会非常地恼怒,我付出了同样的努力,你为什么不给我好处了?

作为管理者,你要重视人们的这种心理特征,学会适时和适量地奖励,而非想起就给,更不能视心情而定。

第二点,我们给予他人的奖励应当具有及时性。不及时的奖励对有贡献者如同惩罚一样,对无贡献者却是一种懒惰心理的助长。

你可以试想一下,手下的员工非常努力,做出了很好的成绩,他们不断地努力工作,期待让公司的效益越来越好。比如他们在今年做成了几个非常重要的项目,创造了上千万美元的收益。但是事情已经过了若干年,你再拿出一些钱来去奖励他们,成效肯定不好。

而且经常拖延奖励的时间,一定会造成手下纷纷离职。他们不会等你太长时间,往往在项目完成时,就在渴望你给予他们绩效的满足。所以及时并恰当的奖励,才会使得工作人员的积极性和创造性得到极大的激发。

惩罚应当具备“一次性”和“时效性”

惩罚与奖励总是相对的,惩罚的作用在于矫正和规范,从而使得个体行为与集体行动相一致。

惩罚应当是一次性的,并且力度要到位。反复重复的惩罚会致使受罚者产生“疲劳”,形成对惩罚的“抗体”,最后逐渐变得不在乎,甚至无动于衷。

所以,惩罚必须是一次性的,能够做到一次惩罚终身难忘,惩罚的目的就达到了。

惩罚同样具有时效性。即惩罚必须及时,过了很长时间再翻出来算账,已经失去了意义,甚至会被误解为打击报复,这是管理者应当全力避免的!

不同的奖惩制度会有不同的风气

有七个人住在一起,他们每天分一大桶粥。问题是,每天的粥都是不够的。刚开始,他们用抓阄的方法来决定谁负责当天的分粥,每天轮一个。于是每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。

后来,他们决定要推选出一个道德高尚的人出来分粥。但是有强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他,搞得整个小团体乌烟瘴气。

之后有的人提议组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,这样的结果是,双方互相攻击扯皮,最后粥吃到嘴里全是凉的。

终于,他们想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每个人都尽量分得平均,就算不平均,也只能认了。这样的分粥方法实施后,大家每天都快快乐乐,和和气气,日子越过越好。

不同的分配制度,在一个团体内部就会产生截然不同的风气。所以,我们可以这样认为:一个工作习气不好的企业,一定是机制问题。不要奢望员工拥有超强的“自控”力,任何良好秩序的维持都需要完全公平公正公开的制度,以及严格的奖勤罚懒措施。如何制定这样一个制度,是每个管理者都需要考虑的问题。

有一个问题是值得我们注意的:为什么那些试图获得奖励的人,反而比没有奖励的人表现更糟?

很多研究人员对这个问题百思不得其解。高德公司的培训人员认为,这是因为奖励所造成的看似矛盾的结果,扰乱了试图获得奖励者的注意力,使得他们无法集中于要完成的任务。

显然,任何奖励制度都是存在弊端的。如果你过度诱导人们得到奖励的可能性,就会妨碍全神贯注的工作状态,以至于人们表现不佳。但是随后的研究表明,诱发的问题远不止于注意力不集中。结果显示,人们把精力集中于考虑能有何种奖励,比考虑其他与任务无关的事情更加糟糕。

因此,优秀的管理者总是要不断地探究一种适合于各种情况的奖惩制度。

同一种行为,惩罚还是奖励?

一种行为的发生,常常没有标准答案可以判定对错。但是只要目的和产生的效果是相同的,选择惩罚和奖励并没有绝对的对错。

有一个年轻人养了一只狗,有一天他发现这只狗在屋里撒尿,于是他毫不犹豫地将狗痛揍一顿,然后从窗子扔了出去。第二天的时候,他再次发现狗在屋里撒尿,但是不同的是,狗在撒完尿以后,自觉地从窗户跳了出去。这个故事告诉我们一个组织行为学的原理,惩罚有时候并不起作用,就像故事里的狗,惩罚并没有让它不在屋里撒尿。

我们从人力资源管理的角度来看,奖励和惩罚作为常用的两种激励手段,所要达到的效果是统一的。差别是奖励是正向激励,惩罚属于负向激励。奖励或惩罚都只是实现手段,不是目的,没有任何目的地实施奖惩是毫无意义的。

以该故事里的年轻人的行为为例,他的目的是让狗不在屋里撒尿,他可以选择的手段有两种:

1.奖励。把狗带到室外撒尿,之后每次都奖励一根肉骨头;

2.惩罚。当狗在屋里撒尿的时候,痛揍一顿并扔出窗外。

我们可以分析这两种激励模式的不同:奖励的方式与期望得到的行为直接挂钩,因而形成一个正向的激励,这种激励方式强化了期望的行为。

处罚的方式是将不当的行为与所受的处罚形成一个负向的激励模式,这种模式仅仅在不当的行为与其所接受的处罚间形成了平衡,而正确的行为并没有得到有效的强化。换句话说,惩罚只能让人停止做某件事情,但是惩罚之后的效果,仍然不会激励被惩罚对象如预期中主动向良好的方向改善,这就是奖励比惩罚有效的原理。

因此,在管理实践中,重要的不是采取何种激励方式,而是如何把奖惩与要导向的结果联系起来,形成一个合理的激励模式,从而快速有效地实现奖惩的目的。

奖励什么的问题

有一个渔夫在自己的船边发现了一条蛇,蛇的口中衔着一只青蛙。渔夫觉得垂死挣扎的青蛙很可怜,便把青蛙放走了。但是渔夫又对挨饿的蛇动了恻隐之心,想要蛇吃一点东西。由于身边只有酒,渔夫便滴了几滴在蛇的口中,蛇满意地走了。渔夫为自己的善举感到很开心。可是仅仅过了几分钟,那条蛇又回来了,而且嘴里咬着两只青蛙——它等着渔夫奖赏它酒喝。

渔夫的行为是愚昧的,但这种行为在人力资源的管理实践中有着太多类似的例子。做出贡献者期望得到

A,却被奖励了

B;管理者期望通过奖

励有贡献的员工,督促无贡献者能够重视业绩,但是奖励的时候却又因为某人“没有功劳也有苦劳”而给予奖励;希望提高工作效率,却又奖励了看起来最忙、最能加班的人;期望增强团队凝聚力,却只奖励业绩突出者;期望不断改进创新,却惩罚了未能实现的创意,奖励了墨守成规而未犯错误的人……

如何避免激励与期望的行为相背离呢?

首先,企业要理清激励导向,也就是说想要通过激励行为产生什么样的结果。明确什么样的行为是应该被奖励的,什么行为应该被惩罚,什么是应该继续保持的。这种激励导向没有绝对的好坏判定,更不能期望有标准统一的模式,每个企业都应当根据自身实际需要来确定,而非盲目追求最新的管理概念。唯一能够用来判定的标准只有一个——对企业的发展有利。

其次,建立合理的目标。目标是否与企业的激励导向一致,这是最重要的,其次才是目标本身。所以,一个量化的、符合 SMART原则的目标并不一定就是一个合理的目标。

例如,如果企业希望激励销售人员开发新的客户,那么在设立目标的时候,就不能只关注总的销售额,而应该重点考察新客户销售收入占比或者新客户销售收入增长幅度。

最后,把企业的激励导向和员工工作行为建立合理的关联,这也是激励能够产生最终作用的最关键一步。

有位老人养了一群猴子,老人与猴子们商量:“早上给你们三个栗子,晚上给四个,可以不可以?”猴子们纷纷反对。老人又说:

“那我们换种方式,早上给四个栗子,晚上给三个,可以吗?”

猴子们大喜,纷纷赞成。

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