第4章 狼性团队管理：缔造精诚团结、所向披靡的威武之师(3)

有一群大雁在河边的芦苇地里觅食、休闲，有一个年轻人带着猎枪去打雁，但每次一接近雁群就被发现了，始终打不到。于是去请教一位老者，老者说，每个雁群里都有一只守望者的大雁，在其它大雁都在休息的时候，它担任放哨的士兵，所以你一接近它就会报警，所以你打不到。然后他教了年轻人一个方法。年轻人于是就故意往那里接近，一旦大雁接到警报后，他就立刻不动，而雁群发现没什么危险就继续回到原地嬉戏。如此反复几次，雁群终于发怒了，怪那只大雁谎报，群起而攻之，那只大雁受到很大的伤害，身体和精神的双重伤害。这个时候，年轻人就大摇大摆的拿着强去接近雁群，而那只放哨的大雁虽然眼看着年轻人接近，却不敢也不愿再发出警报，于是，年轻人就摸到雁群的附近开了枪。

这只大雁其实是一个很忠于团队的好雁，然而却一次次的被误解，最终它变得不再那么忠诚，或者说不再坚持自己的忠诚。

6、给予经济保障

霍尼韦尔的质检部副总裁爱温说：“公司的福利政策旨在使所有霍尼韦尔员工都拥有公司的股份。如果你是当家作主的，就会与公司生死与共了。”很多人对金融市场账户、公共基金等一无所知，只好自己安排退休费用。很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，霍尼韦尔公司允许其员工拿出15％以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4％的公司股票。此外，员工还可以在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。

7、授予权利

说在管理中授权是一个响亮的口号是有一定原因的，毕竟，员工最喜欢这种授权赋能的公司。惠普公司负责桌面电脑的美国市场经理博格说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定。”

8、多表彰员工

既然不能给员工提供工作保障，至少应该满足他们希望得到赞赏的心理。培训公司柏灵汀集团的总裁丹尼斯说：“你能向员工做的最有力的承诺之一就是在他们工作出色时给予肯定。”

9、领导人必须气度宽大

和优秀的一流人才相处，并搏得他们的忠诚度并不容易，更何况有时意见完全不同；“气度”要经过历练，一听到不同的意见，马上就变脸，肯定是不对的。碰过各种状况、挫折和危机后，一个成熟的主管会用每个人的不同优点，来补强不足之处，比如一个事业群的主管若是属于冲剌型，他就会安排保守型的副手；如果栽培的员工要离开，他还是希望还是可以保持友好的关系。

做到这些你狼团队的忠诚度将大大提高。

四、建立完美的“互补型”团队

狼群中老幼、强弱个体有较大区别，但一到团队围猎，常常就是老弱做掩护，强者进攻，团队成员各尽所能，各施其职，狼性的团队必定是完美的互补型团队。

我们的团队管理也要已建立完美的互补型团队为目标。你可能还在幻想，你的团队队员独立自主、聪明伶俐、宽宏大量、可以迅速填补其它人留下的空缺。但你需要完全抛弃这个念头。你有可能活到100岁，但你绝不能相信完美团队那样遥不可及的事情。

完美团队需要有完美的人，他们的自我和个性已融入到团队的更大目标中。现实中的你的团队都是由有血有肉的、存在很多缺点的人组成。即使他们是你亲自一个一个挑选出来，仍然可能有你（或者其它队员）难以相处的人。

事实上，你团队的人同其它地方的人一样，他们可能在某一两个领域非常聪明，但在其它方面--甚至关系到你团队成功的方面--表现中庸，乃至低下。每个团队都有它自己的强项弱项。在你的团队里，可能有严重病态人格的成员，有你不能忍受的成员、有曾经业绩辉煌但现在大脑生锈的成员，有反复无常、没有主见的成员。只有当你认识到这种差异，努力去了解差异并把差异当作一件好事时，团队才能取得成功。

要让你的团队成员团结互补你首先需要了解人类个性的区别，要用团队成员的眼光看待事情，了解他们的需要和喜好，并尽可能接纳它们。一旦你做到了这点，你会发现他们会反过来接纳你。

人类个性的区别通常分为四种：分析型、友善型、司机型和表现型。分析型的人是典型的完美主义者，他们大多数时候做法都是正确的，重要是因为他们在工作上投入时间、思考和理性推理。他们追求事实，他们主要的优点是耐心，而这也是他们的缺点--他们小心谨慎，迟缓不前，不是出于恐惧，而是要完全搞懂问题之后再采取行动。当身处险境，分析型的人的反应通常是先躲进掩体，直到射击停止。可以用来形容分析型的人的词有：挑剔、吹毛求疵、注重德行、勤奋、执着、认真和井然有序。

友善型的人是典型的“群居动物”，体贴别人并富有同情心。他们总是出现在人们需要和可能受到伤害的任何地方，无论过去、现在还是将来。正因为他们花时间与各方联系，他们是世界上最好的协调员。诚然，他们有自己的意见，但他们更想知道你的意见。他们最大的优点是了解各种关系。当身处险境，他们的反应通常是屈服。描述友善型的人的词有：顺从、没有自信、依赖、奉承、支持、恭敬、心甘情愿以及和蔼可亲。

司机型的人是地道的“让我来”的人。他们坚定地扎根现在，是行动爱好者。他们最大的强项是：追求结果。如果你想同人讨论一项工作，找其它三种类型的人；而如果你想完成工作，把它交给司机型的人吧。司机型的人可能是尖刻的自我批评者，非常憎恨闲聊。当身处险境，司机型的人会变成暴君。用来形容司机型的人的词语包括咄咄逼人、严厉、不妥协、冷峻、意志坚强、独立自主、注重实效、果断和高效。

表达型的人是胸怀大局者，总是不断从新的视角看待他们周围的世界。他们是未来导向的人，这可能是因为在未来才没有人约束他们的宏伟梦想。如果你想得到直接了当的答案，那表达型的人不是最好的人选；而如果你需要直觉和创意，他们再合适不过了。当身处险境，表达型的人会行动狂野，主动攻击。但令人高兴的是，他们对待他们头脑中创造的世界的方式非常严肃认真。易激动、不羁、自我中心、雄心勃勃、有煽动力、充满激情、人生如戏和友好是描述表现型的人的一些形容词。

你要做的就是在你的团队中把所有这四种行为类型的人混合在一起，相互交流创造和谐、组建一支互补的团队，而不是一支完美的、虚幻的团队。

五、打造竞争型团队

优胜劣汰是自然进化的法则，狼的团队更崇尚竞争。《国家地理》杂志曾报道过一个狼群头狼产生的过程：

在狼群壮大的时候，根据狼的习性，狼群的头狼选举大赛自然而然的举行。

一个满月的晚上，整片草甸的狼都到齐后，一起站在了一片空地上，围成一个不大的圆圈，一番打望过后，齐抬起尖尖的下巴，朝天嘶鸣，狼群中有一只强健的白狼特别引人注目。

狼群领袖的竞争开始，母狼对竞争头狼不感兴趣，嚎声过后，便三三两两地离开空地，或跑去觅食，或在远远的林地边上观看，想当头狼的公狼们开始了等待和守候。

公狼们一动不动地蹲在原地，目光来回扫视，它们都决心竞争头狼，一个个毫不客气地注视着每个对手，月夜中，它们幽暗的眼睛不停的闪烁，不断地刺探着对手的状况，炫耀着自己的勇敢和无所畏惧。

天快亮的时候，两三只老迈的公狼起身离开。

早晨的阳光软绵绵地撒在草尖上，几只没有耐心的青狼崽也起身跑开。空地上，白狼和其它3只公狼一动不动地蹲在原地，静静地等待着，敏锐地观察其它狼的举动。

太阳直照头顶时，四只狼谁也没有放弃的念头。不懂事的小狼崽们在空地中央打闹起来，它们来来回回的跑动，有时还对蹲着的公狼周身吸闻，对着它们又咬又叫，精力集中的四只公狼没分开一点精力，任凭小崽子们胡闹。

午后，早先离开的狼群陆陆续续回来，它们在较远的地方走来走去，逍遥自乐，山鸡和兔子的香味，让这四只狼有些饥饿难忍，它们互相吞着口水。

一直到傍晚，才有个实在受不了的家伙起身离开。离白狼较远的一头公狼已经不耐烦，开始用叫声恐吓同伴，蓬松的皮毛也一根根直立起来，看上去有如一头狮子般威武。白狼感觉到离自己较近的那只公狼开始颤抖，叫唤着的公狼显现出威力，效果不错，打颤的公狼有些犹豫，左右打望着继续蹲在空地上。

竞争头狼的狼群生命中开天辟地的大事。三个执意要竞争的家伙继续蹲着，想凭借叫唤声音吓唬对手终究不现实，那头公狼也停止了叫唤。 第三天中午，那头年岁稍长，多次咆哮、叫唤的公狼离开了。显然，它已饿极，离开时，走起路来也显得有些沉重，相比之下，白狼和另一只年青力壮的狼在身体条件和意志力上，都明显地占上风。第三只狼的离去，就宣布头狼竞争已进入残忍的厮杀和对攻的决定阶段。为了迎接狼群新首领的诞生，远处一直观看的狼群发出一阵兴奋的欢叫声。

攻击开始，白狼和青狼先是靠近，惺惺相惜般擦了擦对方的身体和脑袋，便迅速拉大距离。两个年青气盛的家伙便在这片空地上来来回回的翻腾开来，撕咬下来的皮毛在空中飞舞，血花一点点地洒落在青草叶上，几次交锋，两个都有不同程度的受伤。这场战斗虽然没有性命之忧的，但它们为了荣誉和尊严而战，进而进行着猛烈的攻击和强劲的撕咬，它们把生活中的郁闷、愤怒一股脑儿地发泄到对方身上，有如奴隶求翻身，求解放而战斗般的残忍和坚强，眼睛中闪耀着希望的火种，激励着各自的战斗意志。

相比之下白狼更表现了疯狂气势和不可抗拒的争胜欲望，只有短短的十几分钟，那匹青狼没有受到致命伤害，但白狼勇往直前的精神让青狼失去搏斗下去的信心，它终于示弱般匍匐在空地上，战斗就这样结束。

获胜的白狼原地直立，仰起头撕破长夜的嚎叫，尽情地享受所有朝拜者的恭敬，它们围绕白狼打转、跳跃。

狼群之所以强大，与它们团队内的不断竞争有非常大的关系。在团队竞争中选择强者领导团队，在团队竞争中淘汰弱者优化团队。我们的团队一样，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和省略，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有存在压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才能有活力。打造竞争型的团队，也是我们团队管理中的重要任务。

日本的本田公司的团队竞争管理做得非常出色。有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通。

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